Это интервью, если оно будет опубликовано, это история не одного, а сразу двух моих «фейлов». По случайному совпадению оба связаны с Dulcinella.

Почти параллельно я договорился об интервью с владельцами Dulcinella – Николаем Пожога и его женой, Каталиной Пожога. Для меня все получалось супер удобно. С Николаем сделать интервью в рубрику Business Influencers, а с Каталиной – в «Женщины в бизнесе» и, заодно, взять у нее сразу второе интервью для новой рубрики «Семейные ценности».

Первая встреча была с Каталиной, Николай был в отъезде. Все классно, познакомились, меня угостили новой линейкой TRUE, так что я несколько дней занимался только ее дегустацией. Поговорили. Оба интервью записал в один файл. Через несколько дней сделал первое, в рубрику «Женщины в бизнесе», отправил Каталине, она утвердила, интервью вышло. Но когда через несколько дней я сел писать второе, то понял, что стер все свои предварительные записи. Полностью. Когда отправлял первое интервью на проверку. Надо было сразу звонить, извиняться, но – отложил, отложил, отложил и так это «потерянное» интервью повисло темным облачком вины. Еще и саму рубрику из-за этого отложил на потом.

В эти же дни встретился с Николаем. Не первая наша встреча, нам есть о чем поговорить. Все прошло для меня в рабочем режиме, как уже 500 других интервью. И… И по какому-то стечению обстоятельств, я не написал интервью сразу. Потом не написал в конце недели. Потом, еще одну неделю. Так и «лежал» файл «Николай Пожога» у меня на рабочем столе больше месяца.

Понятно, что не катастрофа, не конец жизни, но точно как камешек в ботинке в дальней дороге. Первый случай за год работы.

И сегодня я решился, что надо сесть и написать. Сел. Открыл файл. Но записи разговора, которые 2-3 дня еще плотно сидят в «оперативной» памяти, через месяц не кажутся уже такими понятными.

Оставить снова так? Уверен, что сам Николай уже забыл про интервью. Но у меня лично груз на сердце и чувство вины.

И я решил написать интервью уже так, как я его помню, и отправить Николаю на проверку. Выйдет – отлично. Не выйдет, то хоть объяснюсь.

И это предисловие, если интервью выйдет, я решил сохранить. Как маленький кейс. Если вы в чем-то виноваты, если совершили ошибку, не откладывайте с ее признанием и извинениями. Будет только хуже.

Если у вас сейчас есть какая-то зависшая ситуация, по работе или в личной жизни, отложите в сторону интервью. Позвоните человеку и извинитесь. Сразу станет легче.

Николай, Каталина, простите меня, что так получилось.

А теперь, поехали. Надеюсь, интервью получится.

Николай, привет. Все мы замечаем Dulcinella в городе. Я недавно проезжал Хынчешты – не мог не заметить в центре витрину Dulcinella. Но сколько их уже сейчас?

Двадцать восемь. Все в формате магазин-кафе.

А сколько в Кишиневе, сколько в республике?

Пятьдесят на пятьдесят.

В нашем последнем интервью мы говорили о вашей «экспансии» в Европу. Румыния и Польша, если я не ошибаюсь.

Польшу мы, после определенного периода, все-таки закрыли. Проблема в одном – ограничения на экспорт нашей продукции из Молдовы. В ее составе есть молоко, яйца, это продукты животного происхождения, автоматически включаются ограничения на экспорт продукции в ЕС. В свое время мы уже один раз хорошо почувствовали сам факт введения этих ограничений.  В 2016 году у нас был подписан очень перспективный договор на работу с Германией, с большой розничной сетью. Мы успели отправить уже четыре «фуры», как Молдова подписала договор об Ассоциации с ЕС. Наш сектор животноводства не сертифицирован по европейским стандартам, вот мы и наступили тогда на эти «грабли». Контракт не состоялся. И бизнес в Польше, в конце концов, решили пока не развивать.

И за эти годы проблема не решена?

Нет. В Молдове так и не появились механизмы сертификации животноводческой продукции, которые бы отвечали европейским требованиям. Так что мы для себя приняли решение сосредоточиться, пока, на двух странах, Молдове и Румынии.

В Румынии же должны действовать те же ограничения?

В Румынии мы пошли другим путем. Первым шагом было то, что мы начали производство в Румынии, в Тыргу-Нямц.

Почему не Бухарест?

Там слишком избалованный потребитель. Кроме того, то производство, что мы арендовали в Тыргу-Нямц, у него большой потенциал к росту. Мы работаем еще в двух городах, в Бакэу и Пятра-Нямц, изучаем рынок и, конечно, планируем расширяться.

Планируете поставлять свою продукцию в другие сети?

Нет. И это принципиальный вопрос для нас. Для того, чтобы развиваться на таком высоко конкурентном рынке, как кондитерские изделия, могут быть две стратегии – либо «цена», либо инновации. Это две разные дороги, в одном предприятии их нельзя совместить. Или это акцент на конвейерный поток, массово и дешево, только производство и сбыт через сети, или тот путь, что выбрали мы – продукт «миддл-премиум» и «премиум» класса, собственный канал сбыта, формирование постоянного лояльного потребителя нашей продукции. Надо учиться говорить «нет» соблазну заняться сразу всем.

Как я с тобой согласен! Готов сто раз это писать во всех интервью, связанных с бизнесом. «Нет» важнее научиться говорить, чем «да».

Не только ты. Мы все, пришедшие в бизнес без специального образования, очень долго не осознавали важности «нет». Я помню, что только в 2007 году, когда я получал MBA в Словении, когда за спиной уже было немало ошибок, только тогда я стал понимать важность «нет», и стал учиться пользоваться этим инструментом – отказываться от лишнего. И, если честно, то до сих пор продолжаю этому учиться. Говорить: «Нет».

Достойное завершение 2020 года! Land Rover Defender признан автомобилем года и удостоен награды «Unstoppable Force of the Year» на престижной ежегодной премии Top Gear Awards.

В честь этого события, Land Rover и Top Gear объединили свои усилия, чтобы подвергнуть Defender экстремальному испытанию на прочность, подвесив три стандартных Defender'a на 60-метровом кране.

2007… А когда началась самостоятельная история Dulcinella?

С 2013 года. Первоначально Dulcinella создавалась именно для производства для сети Linella, но когда мы продали Linella, я решил, что мы возьмем курс на собственное развитие и на развитие собственной сети магазинов-кафе.

Чего больше было в развитии Dulcinella, спонтанных решений или стратегии?

В наше время не иметь понимания, куда двигается рынок, причем не только наш, молдавский, но и европейский и мировой, какие трансформации на нем происходят, чревато серьезными ошибками, которые могут стать для бизнеса роковыми. Поэтому без долгосрочного плана развиваться невозможно. Я вообще считаю, что это одна из базовых ошибок не только молдавского бизнеса, но и политики – акцент на краткосрочных решениях у которых нет преемственности.

К политике это точно относится…

Если бы меня спросили, какой политический цикл был бы оптимальным для Молдовы, я бы сказал, что не четыре года, а шесть – восемь лет. Четыре года – это наше бедствие. Потому что получается как? Первый год ты знакомишься с «креслом», знакомишься со сферой, которой будешь управлять, формируешь команду. Невозможно начать эффективно действовать раньше второго года. И только ты стал реализовывать планы, бах, новые выборы. Уже не работа, а ты занят предвыборной гонкой. Если бы срок был больше, мы бы, как избиратели, получили бы совсем другой результат.

Не боишься, что так чиновник может расслабиться? Шесть-восемь лет гарантии…

Государство должно быть как крупная компания. Совет директоров, супервайзеры. Над топ-менеджерами необходим контроль, а для них самих – система отчетности и ответственности…

Мне очень импонирует определение менеджмента, которое дал Ицхак Адизес. Менеджмент – это процесс принятия и внедрения решений для обеспечения результативности и эффективности системы в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Из этого определения нельзя выкинуть ни слова! И каждое слово нужно осмыслить.

Но он и краткосрочную перспективу выделил отдельно…

Этот баланс и есть одна из важнейших задач хорошего управляющего. Понятно, что всегда есть противоречие между краткосрочными целями и долгосрочными. Более того, как правило, один человек редко совмещает в себе этот баланс. Кто - то силен в решении оперативных задач, а долгосрочные цели держать в голове не может или не любит. Кто-то склонен к аналитике и планированию, но в ежедневной работе неэффективен. Задача хорошего менеджера так укомплектовать команду, чтобы в самой команде установился баланс между «долгосрочными» и «краткосрочными» подчиненными. 

Ты прав на 100%. Но в 2020 году, если подводить итоги, больше приходилось решать оперативных задач?

Я бы не сказал. Нас, конечно, выручил «статус» магазинов нашей сети. Как продовольственная сеть мы продолжали работать и в карантин. В этом году мы продолжали «расшатывать» консервативный рынок сладостей и следовали нашему курсу инноваций. На замену привычным «киевскому», «сказке», «наполеону» мы предложили рынку нашу линию авторских тортов, тоже с собственными именами. «Ион», «Константин» - это все названия наших новых тортов и, судя по показателям продаж, их популярность устойчиво растет.

Инновации и наша новая линия продуктов TRUE. Уже не сладости, а полноценные продукты питания, прекрасное решение для занятых людей и родителей, которые хотят, чтобы их дети питались натуральными продуктами, без консервантов.

Так что и в этом году можно заниматься долгосрочными задачами. Но, кроме вопросов баланса краткосрочного и долгосрочного планирования, я бы выделил еще один аспект управления, который для меня сейчас выдвинулся на первое место. Энергию!

Энергию?

Да. Помнишь, мы раньше все говорили: время – деньги. Потом стало понятно, что время даже дороже денег, потому что невосполнимо и ограничено. Но и время можно расходовать по- разному. Самое важное – это та энергия, которую ты вкладываешь в то, что делаешь. Без этой энергетической подпитки любые планы заканчиваются ни с чем. А поскольку энергии не бывает без источников, то ты должен правильно этими источниками себя окружить. Это и взаимоотношения с родителями, это – семья и дети, это дело, которое тебе нравится, это – команда единомышленников. Сложишь все факторы правильно вместе – хватит энергии на выполнение любых планов.

Павел Зинган