Иван, добрый день. Большие изменения всегда требуют времени для осмысления. В начале года ты стал управляющим партнером компании, входящим в международную сеть с оборотом свыше 4 миллиардов долларов в год и занимающую восьмое место в рейтинге консалтинговых сетей. Прошло четыре месяца, как они повлияли на тебя и компании, которыми ты управляешь?

Первое, что хочу сказать, что я и моя команда де-факто подключились к мощнейшему потоку новой информации. В апреле я был на ежегодной генеральной ассамблее CROWE, где присутствовало 160 делегатов из 120 стран. Интересно изнутри наблюдать, как согласовывается стратегия группы на год, какие направления получают приоритет в развитии. На ассамблее было озвучено решение о серьезном развитии внутригруппового AI и выделен существенный бюджет для этой работы. Много выступлений было посвящено обмену опытом и взаимодействию компаний внутри группы. Я перезнакомился с компаниями, чья география «покрывает» весь мир, от Японии до Каймановых островов.

Не было ощущения, что ты новичок среди мэтров? Тем более, что масштаб Молдовы, объективно, не может быть существенным внутри группы?

Наоборот, почувствовал только желание помочь. Внутри группы все открыты, регулярно проводятся тематические семинары и обучение, общепринят менторинг между компаниями из разных стран. В Праге я «запартнерился» с норвежцами, у них большой офис в Осло, человек восемьдесят. Сейчас их CEO работает со мной как ментор по вопросу структурирования компании, в этом норвежцы оказались особенно сильны.

Как новые обязанности, все-таки сейчас ты управляешь двумя компаниями, повлияли на твои приоритеты?

Кроме общих вопросов управления, я, как специалист, продолжаю активно работать в трёх основных направлениях: купля-продажа бизнеса, формирование и мониторинг партнерских отношений, а также развитие культуры корпоративного управления.

С куплей-продажей бизнеса всё более-менее ясно из определения. Что ты имеешь в виду под «партнёрской историей»?

Это та часть взаимоотношений в бизнесе, которая самым серьезным образом на него влияет, все мы знаем десятки примеров распада или конфликтного разделения бизнеса между партнерами. Ещё больше примеров, когда партнерские бизнесы внешне выглядят благополучными, но внутренние напряжения мешают их эффективному развитию. Четко определив эту проблему, я сделал одной из своих специализаций работу по программированию бизнес-отношений между партнерами, когда создается ясный и понятный алгоритм взаимодействия между партнерами на краткосрочный и долгосрочный период. Этот алгоритм предусматривает механизмы снятия взаимных претензий и взаимных напряжений, которые могут накапливаться годами. Ведь, чаще всего, у партнеров отсутствует нормальный механизм, где они бы, не боясь задеть чувства другого партнера, могли бы озвучить проблемы, которые неизбежно возникают во времени, и конвертировать их в правовой документ, который бы регулировал их отношения и помогал бы избежать конфликтов.

Так понятно. Ты назвал еще «корпоративное управление» …

Об этой сфере я буду говорить чуть позже. Но, как вектор, это формирование пакета обучающих и консалтинговых услуг, которые помогут повысить эффективность корпоративного управления. Как правило, если речь идет не о международной компании с устоявшейся культурой управления, никто нас не учил, как организовать работу по управлению компанией. В этом направлении скрыты большие ресурсы роста для почти любой компании, не только крупной.

Поговорим о планах?

По отношению к планам у меня уже выработался устойчивый навык. Как правило я не оглашаю их для внешнего мира. У меня есть практика рассказывать о планах команде, это эффективно даже с точки зрения самоконтроля, потому что у меня появляется ответственность за их реализацию. Но краткосрочные планы могу озвучить, создать себе дополнительный мотив для соблюдения дедлайна.

В течение месяца мы запустим новый продукт – сайт с продажей готовых юридических документов. Наш опыт работы показывает, что существенную часть работы с документами можно стандартизировать. Цель проекта – экономить время предпринимателя. Чтобы вместо двух часов он мог потратить 15 минут и решить большую часть вопросов, таких как наём фрилансеров на работу, аренду автомобиля, аренду помещения. Документы будут доступны на трех языках, румынском, русском и английском, что также закрывает частую боль, когда правовые документы переводят не профессиональные юристы и встает вопрос о корректности юридических формулировок.

Насколько усложнился твой процесс управления, учитывая, что речь идет о двух компаниях? Нет ли, в связи с этим, конфликта интересов?

Конфликта нет. TBS Consulting продолжает работать с услугами для малого и среднего бизнеса. Я опираюсь на команду из пяти юристов и трех бухгалтеров. Мы как-то посчитали, что совокупный опыт команды составляет без малого 150 лет, если брать во внимание отработанные часы. При необходимости мы привлекаем внешних специалистов. Самое важное, что тот поток новых знаний, который был создан вступлением в группу CROWE, распространяется без преград на команды обеих компаний, так что в выигрыше все наши клиенты.