Саша, добрый день. До того как заняться бизнесом, вы были профессиональным жокеем. Какой самый важный принцип из спорта вы перенесли в бизнес?

Командная работа.

Жокей и командная работа?

Безусловно. Ты жокей, но есть ещё владелец лошади, который доверяет её тренеру. Есть тренер, который работает с лошадью вместе с людьми, которые за ней ухаживают. И только потом жокей выходит на скачки. Так что жокей лишь часть большой команды. И этот опыт работы в команде оказался бесценным в бизнесе.

Это почти повтор моего первого вопроса, но уже в другом контексте. К моменту основания Glovo у вас уже был большой предпринимательский опыт. Что из этого опыта больше всего помогло вам при создании Glovo?

Думаю, со временем понимаешь, что лучше сосредоточиться на очень небольшом количестве вещей. Иногда на одной, максимум на двух. Главное, сделать их хорошо. Не нужно пытаться заниматься слишком многим и делать идеально всё сразу.

Когда ты молод, часто пытаешься успеть всё и в итоге теряешь из виду то, что действительно нужно исправить или создать. Поэтому, думаю, умение фокусироваться приходит именно с опытом.

И есть ещё один момент. Со временем ты учишься понимать собственные ограничения. Каждый из нас очень хорош в нескольких вещах и не так хорош в других. Понять свои слабые стороны, принять их и окружить себя людьми, чьи таланты позволяют их компенсировать, на мой взгляд, чрезвычайно важно.

Но чтобы принять собственные ограничения, иногда нужны время и зрелость. Когда ты молод, тебе хочется всё делать самому. Ты не доверяешь другим. А на самом деле людям нужно доверять, потому что зачастую они делают что-то лучше тебя.

Glovo была основана в Барселоне в 2015 году. Всё начиналось с небольшой локальной платформы доставки по запросу, затем компания вышла на рынок Испании, а после и на международные рынки. Когда бизнес только начинается, как понять, есть ли у локальной компании потенциал стать глобальной?

Думаю, ключевую роль здесь играют амбиции основателей. Есть компании, особенно стартапы, которым просто нет смысла оставаться исключительно локальными и работать на небольшом рынке. Возможно, в краткосрочной перспективе вы добьётесь успеха, но рано или поздно на этот рынок придут более крупные компании. У них было больше капитала, больше времени на развитие и зачастую более совершенные технологии, и локальному стартапу становится очень сложно с ними конкурировать.

Но это не значит, что любой бизнес обязательно должен становиться глобальным. Возьмём, например, рестораны. Можно создать потрясающий локальный ресторан, очень хорошо понимать свой рынок и настолько хорошо делать своё дело, что даже крупная международная компания с огромными ресурсами, сильным брендом и мощной рекламой не сможет с вами конкурировать.

Поэтому для меня всё снова сводится к основателям. Что именно они хотят построить? Куда они хотят прийти? И есть ли у них амбиции и возможности, чтобы этого добиться?

Думаю, именно в этом заключается главное различие, причём не только для стартапов, но и для любой компании.

То есть амбиции стоят на первом месте, даже раньше самой бизнес-идеи?

Для меня да. Конечно, бизнес-идея имеет значение. Но, думаю, прежде всего нужно смотреть на основателей, на их проект и на то, насколько они действительно амбициозны.

А дальше вопрос возможностей. У основателей может быть очень амбициозное видение, но при этом не всегда есть все необходимые возможности, чтобы воплотить его в жизнь. И здесь мы возвращаемся к тому, о чём я говорил раньше. Если вам нужны определённые компетенции, которых у вас самого нет, окружите себя людьми, которые ими обладают и способны двигать это направление вперёд.

Что самое сложное в превращении локального стартапа в международную компанию?

Когда вы только запускаете стартап и начинаете расти, всё строится на очень тактическом подходе, и, думаю, это правильно. Вы занимаетесь всем сразу и пытаетесь сделать так, чтобы всё работало, но при этом ещё не выстраиваете масштабируемые процессы или даже масштабируемую технологию.

По сути, основатели делают всё сами. Вы занимаетесь маркетингом, операционной деятельностью, финансами, юридическими вопросами. Мы начинали Glovo вшестером и просто делали всё подряд, работая на бешеной скорости. Но когда вы начинаете расширяться, прежний подход уже невозможно масштабировать. Основатель не может заниматься всем сразу в 20 городах или трёх странах. Нужно строить команду и выстраивать процессы.

Думаю, именно этот переход от тестирования идеи и первых реальных результатов к построению полноценных процессов является самой сложной частью. И очень трудно правильно выбрать момент для такого перехода.

Потому что одновременно меняется и культура компании. Представьте пять, шесть, десять человек в одном офисе. Все решают проблемы, все знают обо всём. Победы общие, и проблемы тоже общие. Это очень увлекательная атмосфера. Затем вы начинаете внедрять процессы, и компания становится немного более бюрократичной. Поэтому сложность заключается в том, чтобы сохранить культуру и одновременно ввести больше правил и обязательств.

В нашем случае мы работаем в 21 стране, поэтому по мере роста подход к управлению продуктом естественным образом становится более структурированным. У разных рынков, включая Молдову, могут быть свои специфические потребности, но любые изменения в приложении должны проходить определённый процесс, чтобы убедиться, что они хорошо работают на всей платформе. При таком масштабе изменения нужно тщательно тестировать и внедрять, потому что даже небольшая проблема может иметь гораздо более серьёзные последствия.

А на раннем этапе развития компании можно позволить себе гораздо больше ошибок, потому что клиентов у вас ещё немного. Поэтому, думаю, на первом этапе подход должен быть очень тактическим.

Хочу убедиться, что правильно понял вашу мысль. В какой-то момент основателям нужно перейти от ситуации, когда они всё делают сами, к чётко выстроенным бизнес-процессам, иначе стартап не сможет масштабироваться и столкнётся с проблемами?

Да. Очень важно почувствовать момент, когда пора совершить этот переход. Потому что я видел и обратную проблему у основателей, которые приходят из крупных корпораций. Они привыкли сразу выстраивать всё так, чтобы это можно было масштабировать, создавать процессы, которые легко воспроизвести в другой стране. Для крупного масштаба это правильный подход. Но когда они приходят в мир стартапов, иногда они двигаются слишком медленно, потому что строят масштабируемые процессы, на которые требуется время, в то время как другие основатели стартапов просто проносятся мимо них.

Поэтому, думаю, человеку из крупной корпорации может быть сложнее построить стартап. Это не невозможно, но он приходит с большим багажом и привычными способами работы, которые могут быть правильными для большой компании, но не обязательно подходят для первого или второго года жизни стартапа.

Как основателю выбирать инвесторов на ранних этапах, когда у инвестора зачастую больше рычагов влияния, чем у самого основателя?

Меня часто об этом спрашивают. Прежде всего, у большинства основателей на самом деле нет такого выбора. Для большинства из них привлечение инвестиций даётся очень непросто. Поэтому, когда появляется инвестор, реакция обычно одна: «Да».

Существует представление, что основатели могут выбирать своих инвесторов. Некоторые действительно могут, особенно если у них уже есть предыдущий опыт. Например, если бы я сейчас создавал компанию, то, вероятно, мог бы выбирать инвесторов благодаря своему опыту и репутации. И если у вас действительно есть возможность выбирать, думаю, стоит выбирать инвесторов, с которыми вам искренне нравится работать. Людей, которые разделяют ваш образ мышления и вашу культуру. Очень важно, чтобы рядом были люди, с которыми вы действительно хорошо ладите, как внутри компании, так и среди инвесторов.

Конечно, инвесторы могут дать и многое другое. Если я создаю компанию в определённой сфере, а инвестор глубоко разбирается в этой индустрии, имеет к ней доступ или уже инвестировал в подобные компании, это определённо имеет ценность. Но общие ценности и культурная совместимость с инвесторами тоже очень важны.

При этом, как я уже говорил, 90% основателей попросту не находятся в положении, когда они могут выбирать. Зато они могут продолжать развивать свою идею, а это самое главное.

Как сохранить скорость стартапа, когда компания вырастает до нескольких тысяч сотрудников?

По мере роста компании это становится всё сложнее, потому что приходится выстраивать процессы. Как я уже говорил, если в вашем сервисе или приложении возникает проблема и она затрагивает пять клиентов, её можно исправить. Но когда она затрагивает пять миллионов пользователей, нужно сделать всё, чтобы она вообще не возникла, потому что последствия для бизнеса могут быть огромными.

При этом, особенно в быстрорастущих направлениях, по-прежнему нужно действовать очень быстро. Одна из вещей, которые мы старались сохранить, это предпринимательская культура, в которой талантливым командам дают возможность брать на себя ответственность, действовать и быстро учиться. У нас потрясающие, невероятно талантливые команды, и даже по мере роста компании мы стараемся сохранять способность быстро принимать решения и действовать. Мы уделяем большое внимание реализации и стараемся двигаться быстрее наших конкурентов.

Думаю, одна из причин, почему Glovo сегодня занимает свои нынешние позиции, заключается именно в скорости реализации, особенно на локальном уровне. На протяжении большей части истории Glovo наши конкуренты были крупнее нас. У всех было больше ресурсов, чем у нас, и тем не менее нам удалось занять сильные позиции на многих рынках, где мы работали.

Сегодня мы занимаем лидирующие позиции на многих наших рынках, и, думаю, это показывает, насколько важна сильная работа на локальном уровне. Поэтому скорость реализации, на мой взгляд, имеет ключевое значение.

Недавно прошёл Power Up Moldova, который объединил Glovo, Startup Moldova, государственные учреждения и целую сеть партнёров из частного сектора. Насколько важно такое взаимодействие разных сторон для создания реальных возможностей для локальных стартапов, не только в рамках самого мероприятия?

Да, думаю, это очень и очень важно практически в любой стране, особенно на развивающихся технологических рынках, таких как Молдова. Возможно, сегодня это менее важно в Кремниевой долине, где технологии и предпринимательство уже глубоко укоренились. Но на развивающихся технологических рынках важно объединять государственные структуры, основателей, частные компании и локальную экосистему.

И именно в этом заключается идея Power Up. Glovo тоже начиналась как стартап, поэтому мы знаем, насколько ценным может быть доступ к нужным людям, опыту и связям, когда вы пытаетесь построить и масштабировать компанию. Через Power Up мы хотим делиться тем, чему сами научились за это время, и одновременно дать перспективным локальным основателям возможность выйти на более широкую международную экосистему.

Для Glovo быть частью этой экосистемы совершенно естественно. Мы технологическая компания, но при этом очень локальная. У нас здесь есть местная команда, местная компания, мы платим налоги в Молдове, курьеры сотрудничают с нашей платформой и получают через неё доступ к локальному спросу. И что особенно важно, мы помогаем местному бизнесу переходить в цифровую среду и привлекать больше клиентов. Мы технологическая платформа, которая работает на пересечении локальной торговли, людей, данных и электронной коммерции.

И это взаимодействие хорошо видно на примере Power Up Moldova. В проекте участвуют и некоторые из наших крупнейших партнёров, от Startup Moldova до государственных учреждений. Это отражает тот факт, что мы уже тесно сотрудничаем с ними в нашей повседневной работе.

Но, думаю, здесь есть ещё один важный момент. Технологическим стартапам и предпринимателям нужны примеры для подражания. Им нужно иметь возможность посмотреть на кого-то и подумать: «Я тоже могу это сделать». Обычно всё начинается с того, что локальная технологическая компания добивается большого успеха. Молодые люди в университете могут ассоциировать себя с такими историями. Они видят молодого молдавского предпринимателя, который построил потрясающую компанию, и думают: «Я тоже так могу».

Когда мы создавали Glovo, в Испании практически не было крупных историй успеха. Сейчас их уже много. Glovo стала одной из самых заметных историй успеха среди испанских стартапов, а сегодня есть компании, которые стоят больше Glovo, и, на мой взгляд, это прекрасно. Поэтому успешные основатели и компании могут стать важными примерами для следующего поколения предпринимателей. И, думаю, то же самое может произойти здесь.

Повышение узнаваемости таких историй с помощью инициатив вроде Power Up и благодаря таким медиа, как ваше, может помочь ускорить и облегчить этот процесс.

Стартап-победитель присоединится к 18 другим стартапам из 10 стран в Glovo StartUp Campus в Барселоне. Что молдавские основатели смогут получить от этого международного опыта и как он может повлиять на следующий этап их развития?

Они смогут познакомиться со множеством интересных людей. И под интересными людьми я имею в виду прежде всего представителей других стартапов из разных уголков мира, которые тоже победили в своих конкурсах. То есть очень умных людей.

Думаю, возможность общаться с ними, обсуждать проблемы, похожие сложности, с которыми они сталкиваются, и возможности, которые они видят, очень ценна. Особенно когда для этого специально выделено время. Сама Барселона тоже отличное место для нетворкинга. Сегодня это один из крупнейших технологических хабов Европы, где работает множество стартапов и скейлапов. Если бы у меня был стартап в определённой индустрии, я бы посмотрел, какие компании в Барселоне занимаются чем-то похожим, и позвонил бы им: «Привет, я сейчас в городе. Я создаю нечто похожее. Хотите встретиться?» Это отличная возможность завести такие знакомства.

Ну и, конечно, есть Glovo. Руководство и менеджеры Glovo за это время многое увидели. Мы многому научились за весь этот путь, поэтому основателям стоит постараться получить от нас как можно больше знаний и опыта.

И я надеюсь, что после этого у них будет ещё больше амбиций, чем раньше, и они задумаются: «Вау, а что ещё я могу сделать?» Надеюсь, этот опыт зажжёт в предпринимателях огонь, и они вернутся домой с мыслями о том, насколько далеко можно развить свою компанию, начав в Молдове.

Последний вопрос. Мы говорили только о бизнесе. А что вы делаете для удовольствия?

Для меня, наверное, бесконечно увлекательно видеть что-то, что можно улучшить, или что-то, что работает не так хорошо, как могло бы. Так было ещё с детства. Приезжаешь в какой-нибудь город, видишь что-то и думаешь: «О, а ведь это можно было бы сделать вот так. А это можно было бы сделать по-другому».

Поэтому для меня всё всегда сводится к поиску решений или попытке что-то исправить. И именно это, думаю, самое увлекательное в создании компаний. Ты видишь возможность и пытаешься что-то улучшить. А самое замечательное в том, что с развитием технологий появилось огромное количество возможностей делать то, чего раньше просто невозможно было сделать.

Вот это для меня и есть удовольствие. Я чувствую себя невероятно везучим и привилегированным человеком, потому что могу заниматься тем, что действительно люблю, и при этом это моя работа. Создавать компании это моя страсть. Для меня главное в самом процессе создания чего-то действительно значимого.