С Сергеем Диакону мы знакомы много лет, еще с тех времен, когда его основным полем деятельности были реклама и маркетинг.  За это время он успел создать, купить, продать и, по его собственному признанию, завалить немало бизнесов. Последнее Сергей считает не менее важной частью своей профессиональной биографии, чем успехи. Тут я искренне к нему присоединяюсь, мой личный опыт тоже говорит: ничто не учит так эффективно, как созданные собственными руками кризисы.

В интервью мы поговорили о том, почему хороший специалист далеко не всегда становится хорошим предпринимателем, зачем консультанту самому заниматься производством и логистикой, почему прибыльная на бумаге компания может остаться без денег и каким образом превратить хаос внутри бизнеса в управляемую систему.

Сергей, ты много лет был предпринимателем. Почему в итоге решил остановиться именно на консалтинге и наставничестве?

На самом деле этот путь я выбрал для себя много лет назад. Но я понимал одну простую вещь: стать крутым консультантом, не создавая и не управляя бизнесом, невозможно.

Когда к тебе приходит предприниматель за решениями, твои рекомендации превращаются в его решения, решения превращаются в действия. Он инвестирует деньги, прислушивается к тебе, дает тебе кредит доверия. И если твои рекомендации построены ни на чем — ни на опыте, ни на анализе, то последствия могут быть очень печальными.

Поэтому помимо того, что я создавал кучу бизнесов и управлял ими, я их еще и заваливал. И последнее принесло мне, возможно, даже больше опыта, чем успех. Успех, зачастую, делает тебя расслабленным, ты уже не готов меняться и активно действовать, когда появляются новые вызовы. А они всегда появляются. Так что это мой личный вывод - крах учит тебя гораздо большему, чем любой успех.

Но в какой-то момент ты пошел еще дальше. Ты сознательно начал входить в бизнесы, которыми раньше никогда не занимался. Зачем?

Потому что я увидел предел собственной компетенции. Я начинал с рекламы, маркетинга, ивентов, услуг. Но ко мне приходили клиенты, у которых были производственные бизнесы, розница, логистика. И объективно я не мог им ничем помочь на том уровне, на котором хотел.

Можно пойти на курсы, тренинги, вебинары. Это тоже инвестиции в знания, но это теоретическая составляющая экспертизы. Поэтому я выбрал другой путь, я начал инвестировать, покупать, входить в команды, создавать и управлять своими и чужими бизнесами именно в тех отраслях, в которых мне не хватало компетенций.

То есть ты фактически покупал бизнес или входил в него не только ради прибыли, но и ради знаний?

Совершенно верно. Для меня это были инвестиции в практические знания и навыки, где я убедился, что теория часто далека от реальности. Причем в некоторых случаях я заранее понимал: когда получу необходимые компетенции и знания, этот бизнес продам.

Так произошло, например, с моим румынским бизнесом, с брендом функциональных напитков, который я создал в Румынии. Я довел его до определенного уровня, набрался необходимого опыта, создал хороший бренд, и – продал.

Таким образом я получил практические знания в производстве, логистике, международных перевозках, ритейле продуктов питания, производстве продуктов питания, недвижимости, создании личного бренда, наращивании производственных мощностей за счет чужих ресурсов.

Плюс я был наставником уже более чем тысячи предпринимателей в Молдове и в диаспоре. Это дало бесценную насмотренность. Ты общаешься и наблюдаешь за очень разными предпринимателями – производственниками, мебельщиками, логистами и можешь из практики своих наблюдений сравнивать, какие модели работают, а какие нет.

И этот опыт лег в основу твоих консалтинговых продуктов?  Что это за продукты?

Это целая линейка, но сегодня я бы поговорил о двух продуктах, к которым я пришел после 30 лет предпринимательства. Первый продукт - это глубокая диагностика бизнеса. Второй -  финансовая ясность, он так и называется «Финансовая ясность»

Почему именно они?

Потому что, по моему наблюдению, 99% бизнеса — это хаос. Причем этот хаос возникает не потому, что предприниматели плохие. Давай будем честны, создатели бизнесов в большинстве случаев не самые эффективные менеджеры. У них есть видение, они – визионеры, они понимают, куда должен пойти бизнес, они могут придумать продукт и собрать команду. Но это совершенно не означает, что они являются экспертами в моделях управления этим бизнесом.

Можно быть великолепным бухгалтером, и совершенно не уметь управлять бухгалтерской компанией. Можно быть прекрасным барбером, и не уметь управлять барбершопом. Отраслевая компетенция не является гарантией качественного управления бизнесом.

Тогда давай подробно про первый продукт. Что такое глубокая диагностика бизнеса?

Это стандартизация хаос, который существует внутри предприятия, через разработанные мной системы. Стандартная модель диагностики состоит из девяти слоев, хотя в зависимости от бизнес-модели их может быть больше или меньше.

Мы разбираем продукт, финансы, маркетинг, продажи, саму бизнес-модель, производственную составляющую, технологии, людей. И, девятый, заключительный слой — регистр проблем.

Потому что из каждого предыдущего слоя появляется перечень проблем, рисков и уязвимостей, с которыми компании предстоит работать. Причем существуют проблемы, которые предприниматель знает и сам мне коммуницирует. А есть проблемы, которые я вскрываю уже во время диагностики, о которых предприниматель даже не подозревал.

То есть это своего рода аудит бизнеса?

Я бы не путал это с бухгалтерским аудитом.

Бухгалтерия мыслит прежде всего категориями государства: сколько денег пришло, сколько ушло, сколько мы должны бюджету. Но она не отвечает предпринимателю на другие вопросы: почему упали продажи? Какой продукт тянет нас ко дну? Какой продукт является нашим чемпионом? Где у нас достаточная маржа? Где точка безубыточности? Мне нужны ответы именно на такие вопросы. По сути, я построил продукт из стандартизации предпринимательского хаоса.

И чем заканчивается диагностика? Ты говоришь предпринимателю: вот десять вещей, которые тебе нужно исправить?

Нет, и это принципиальный момент. Результатом диагностики не является рекомендация. Результатом диагностики является большой отчет по всем слоям бизнеса и конкретный план на 12 месяцев.

Мы показываем проблемы, риски, уязвимости. По каждой задаче появляется ответственное лицо, срок выполнения, риски невыполнения, объяснение, зачем эта задача вообще должна быть выполнена и что изменится в бизнесе после ее выполнения. Предприниматель получает план, который теоретически может внедрить самостоятельно. Но многие после диагностики предпочитают брать стратегическое сопровождение на 12 месяцев. Тогда мы уже работаем вместе: я и моя команда трекеров. Каждую неделю проводим стратегические и тактические сессии, смотрим, что выполнено, что не выполнено и почему, и формируем следующие действия. Мы фактически становимся частью управления бизнесом, хотя окончательные решения, безусловно, всегда остаются за предпринимателем.

Ты несколько раз употребил слово «упрощение». Получается, твоя задача не построить более сложную систему управления, а, наоборот, сделать компанию проще?

Это конечная цель моей модели — абсолютное упрощение бизнес-модели предпринимателя. Потому что у нас есть тенденция все усложнять. Но сложная бизнес-модель плохо масштабируется. Внутри появляется слишком много процессов. Над каждым процессом нужно поставить человека, над человеком — менеджера, над менеджером — другого управленца. Штат раздувается, расходы раздуваются. Упрощение — это когда меньшими усилиями ты можешь заработать больше денег.

Но даже хорошая модель остается зависимой от людей. Ушел ключевой сотрудник — и часть системы исчезла вместе с ним. Именно поэтому огромную роль играют SOP — Standard Operating Procedures. Это своего рода книга по управлению конкретным бизнесом, где прописаны процессы по продажам, маркетингу, продукту и другим направлениям. Очень часто сотрудник уходит, не передав качественно дела. Новый человек приходит, а вся информация находится либо в голове владельца, либо передается сотрудниками друг другу в словесном порядке. И тут начинается импровизация. У сотрудников просто нет доступа к логике принятия решений предпринимателя, ведь у него все в голове, а на бумаге ничего не прописано. Тут же срабатывет очень простой принцип: если ты хотя бы один раз передал процесс криво, потом из поколения в поколение он будет передаваться криво. Более того, эта кривизна становится еще кривее, потому что каждый следующий сотрудник добавляет немного собственных фантазий. Поэтому прописание внутренних процессов — один из конечных ценных продуктов диагностики.

С диагностикой разобрались. Давай поговорим о финансовой ясности. Почему ты вообще выделил финансы в самостоятельное направление?

Потому что финансовый хаос — это одна из самых распространенных проблем бизнеса. Предприниматель говорит: у меня много продаж, но нет прибыли. Или бухгалтер показывает прибыль, а в конце месяца у меня нет денег на зарплаты и налоги.

Как такое возможно?

Очень просто. Например, прибыль фиксируется бухгалтерией в момент выписывания накладной. Накладную выписали — прибыль есть. А клиент заплатит тебе через 60 или 90 дней. На бумаге ты прибыльный. А денег у тебя нет. Именно поэтому финансовая ясность, это не просто посмотреть бухгалтерский баланс, это получить практический контроль над управлением собственными финансовыми потоками.

Что получает предприниматель в рамках финансовой ясности?

Мы проводим полное сканирование финансового слоя бизнеса. Собираем большой массив данных, делаем P&L — отчет о прибылях и убытках, cash flow — отчет о движении денежных средств, unit economics, факторный анализ. Cash flow позволяет заранее увидеть кассовый разрыв, еще до того, как он произошел. Ты понимаешь, сколько и когда у тебя реально будет денег.

P&L для меня вообще хребет бизнеса. Он показывает реальный финансовый результат и позволяет принимать управленческие и инвестиционные решения. Могу ли я увеличить маркетинговый бюджет? Могу ли инвестировать? Где я действительно зарабатываю, а где теряю?

А факторный анализ для меня своего рода Lego. Например, что произойдет, если я на 5% уменьшу себестоимость продукта, на 3% увеличу маркетинговый бюджет, на 2% уменьшу стоимость привлечения клиента? В итоге ты собираешь разные сценарии, пока не находишь оптимальный для своего бизнеса, именно это я называю финансовой ясностью.

Наверное, такие продукты нужны далеко не каждому предпринимателю. Кто твой клиент?

Это точно не стартапщик, который впервые в жизни начал что-то делать. Мне нужен предприниматель, у которого уже есть хотя бы минимальная команда. Условно пять-семь человек, есть люди, отвечающие за основные функции бизнеса. Потому что провести диагностику и выдать кучу умной документации ничего не значит, если ее некому внедрять.

Более того, еще в начале работы я говорю предпринимателю, что мне нужен выделенный человек, с которым мы будем заниматься внедрением созданных практик. Это должен быть человек с достаточным авторитетом внутри компании, чтобы он мог давать задачи разным департаментам и контролировать выполнение. Например, операционный директор или другой человек, действующий от имени владельца.

А почему нельзя внедрять все непосредственно через самого собственника?

Потому что у предпринимателя миллион пожаров. У большей части предпринимателей реактивная бизнес-модель: появилась проблема — мы ее решаем. Потом появилась следующая — бежим тушить ее. Мы редко останавливаемся и разбираемся, почему вообще возник этот пожар.

Я пробовал работать непосредственно через предпринимателя. Это превращается в кошки-мышки: сделал, не сделал, почему не сделал? Не было времени, уехал, таможня, появилась другая проблема. Поэтому должен быть конкретный человек, отвечающий за внедрение.

Как проходит твое знакомство с потенциальным клиентом?

Мы начинаем с бесплатной встречи на 40–45 минут в Zoom. Предпринимателю важно познакомиться со мной, понять модель моей логики и то, как я работаю. А мне важно понять, кто находится передо мной. Это своего рода chemistry meeting. И здесь для меня очень важен локус контроля, то, как человек объясняет причины событий в своей жизни.

Локус контроля? Поясни…

Есть люди с внутренним локусом контроля. Такой предприниматель потерял деньги и говорит: я плохо подготовился к этой сделке, поэтому потерял. В следующий раз подготовлюсь лучше. А есть внешний локус контроля. У такого человека жизнь постоянно с ним случается. Он потерял деньги из-за курса, бизнес не получился из-за государства, сотрудники плохие, партнеры плохие, рынок плохой.

Если во время разговора я слышу, что человек постоянно переводит стрелки на других, я предпочитаю его не брать в работу.

Почему настолько категорично?

Потому что каков ты в одном, таков ты во всем. Если он не будет выполнять то, что мы договорились делать, результата не будет. А кто потом окажется виноват? Консультант.

Мне нужен предприниматель, который способен взять ответственность за собственные решения. Если я при этом чувствую потенциал и понимаю, что вот здесь мы можем вместе взломать его бизнес-модель и построить что-то действительно интересное, то тогда я за него берусь.

Что происходит после этого первого разговора?

Я изучаю бизнес-модель гораздо глубже того, что предприниматель рассказал мне во время Zoom. Изучаю конкурентную среду, чтобы понимать, с чем предстоит работать. После принятия предложения появляются два больших документа.

Первый — Data Pack. Это огромный файл для сбора всех возможных цифр: бухгалтерия, маркетинг, продажи, продукт, производство — все, что можно измерить.

Второй — диагностический операционный файл. Там уже команда, внутренние процессы, как компания покупает, как продает, как выбирает клиента, как формирует маржу.

Как правило, только на сбор этой информации у предпринимателя уходит три-четыре недели. Потом я начинаю анализ. Обычно выясняется, что информации все равно не хватает, и еще порядка двух недель уходит на дополнительные запросы. И только когда у меня есть полная картина, начинается собственно диагностика.

Слушаю тебя, сравниваю с тем, каким я тебя помню двадцать лет назад и вижу, что получается любопытная трансформация. Ты начинал как человек рекламы и маркетинга, а спустя 30 лет пришел к тому, что смотришь на компанию практически целиком. Что сегодня для тебя самого является главной ценностью этого опыта?

Наверное, то, что мои рекомендации имеют практическое подтверждение. Теоретик может прекрасно знать модель. Но у него нет доказательства, что она работает в реальном бизнесе. Практик прошел через подводные камни сам.

Я продолжаю заниматься бизнесом и продолжаю учиться. И для меня это принципиально важно, потому что предпринимателю не нужны красивые теории. Ему нужны решения, которые можно внедрить.

Недавно видел выпуск твоего нового подкаста, «Fondatorii». Почему ты готов тратить на это время? Ради личного PR? Но тебя и так хорошо знают…

У подкаста другая задача, чем мое личное продвижение. Моя миссия в том, чтобы предприниматели обучались. Все, что я делаю — социальные сети, Reels, посты, подкасты, — крутится вокруг одной мысли: польза. «Основатели» — это не очередной подкаст про историю успеха, таких историй на рынке достаточно. Я хочу говорить только о «твердом».

Как построил бизнес? Как посчитал? Как выбираешь партнера? Как считаешь маржу? Почему выбрал франчайзинг? Как выбираешь локацию под франшизу? Были ли точки, которые пришлось закрыть, и почему? Как понял, что бизнес готов к масштабированию? Как обнаружил, что работаешь в убыток? Как решил проблему кассового разрыва?

Мне не хочется, чтобы человек потратил полтора-два часа своей жизни просто на очередную красивую историю. Я хочу, чтобы предприниматель посмотрел выпуск и сказал: «Вот этого я не знал. А вот это вообще слышу впервые. А вот это я точно попробую внедрить у себя». Время — наш самый ценный ресурс. Если человек отдал мне два часа своего времени, он должен с чем-то от меня выйти.

Ну что же, сэкономим время нашего читателя. Последний вопрос, если попробовать свести в одну фразу то, что ты сегодня предлагаешь предпринимателю, что это будет?

Я помогаю превратить хаос в систему. Диагностика бизнеса дает предпринимателю полную картину того, что происходит с его компанией, показывает проблемы, риски и дает конкретный план действий.

Финансовая ясность отвечает на другой фундаментальный вопрос: где в действительности находятся деньги бизнеса, на чем он зарабатывает, где теряет и что произойдет с финансовым результатом при разных управленческих решениях.

Но документы сами по себе ничего не меняют. В конечном итоге предприниматель должен быть готов смотреть на свой бизнес без иллюзий, принимать ответственность и внедрять решения.

Потому что моя задача — помочь увидеть и упорядочить хаос. А управлять своим бизнесом все равно придется предпринимателю.