Светлана, добрый день. В этом году исполнилось пять лет, как вы работаете HR-директором maib. Зная вас давно, мне кажется, особенности корпоративной культуры maib вы изучили настолько хорошо, что можете рассказать о них, даже если вас разбудить глубокой ночью. У каждой организации свой ДНК, свой внутренний код. Какой он сегодня у maib?

Я до сих пор помню день, когда пришла в maib. Это был май 2021 года. Я даже помню сладкий майский воздух – тот, что обещает одну из самых красивых вёсен. Для меня это был запах новой главы в профессиональной жизни. И очень ясно помню своё состояние: смесь любопытства и огромного желания стать частью чего-то большого, что влияет на жизни тысяч людей.

В отличие от ДНК человека, с которым мы рождаемся, ДНК организации формируется и развивается. На каждом этапе у компании свои задачи, своё лидерство, свои потребности – и культура тоже меняется. Это не значит, что раньше она была хуже, а сейчас лучше. Просто в каждый период она должна соответствовать тому, что нужно организации.

Вместе с командой мы начали усиливать и проектировать новый ДНК банка. Но для нас было принципиально важно не начинать с чистого листа – мне кажется, это самая большая ошибка, которую компания может совершить во время трансформации. У maib был фундамент, который команда строила 30 лет, и мы строили дальше именно на нём. По тому же принципу мы делали ребрендинг: новый логотип должен был сохранить смысл и эмоциональную связь со старым. Как и человек, организация остаётся собой, даже когда меняется.

Если описать наш ДНК сегодня несколькими словами, это доверие, смелость брать ответственность, желание постоянно расти и искреннее внимание к клиенту. Но самое важное для меня другое. Люди в maib всё чаще задают себе вопрос не «кто должен это сделать?», а «что могу сделать я?». Для меня это один из самых верных признаков зрелой культуры.

Поделитесь опытом, уверен, он будет многим полезен. Как формировать корпоративную культуру такой большой организации, как maib? Ведь речь идёт о тысячах сотрудников…

За двадцать с лишним лет в HR я твёрдо убедилась в одном: ни одна культура не строится ребрендингом ценностей. Нельзя вместе с консалтинговой компанией красиво их сформулировать, показать людям презентацию и ждать, что всё случится само. Культура создаётся не презентациями, а решениями, которые люди принимают каждый день.

Поэтому ценности мы не спускали сверху. Мы собрали около 60–70 ключевых людей – менеджмент, членов правления и наблюдательного совета – и сформулировали их вместе. Причём обсуждали не то, какими ценностями нам хотелось бы гордиться, а какие из них действительно должны определять наши действия.

Безусловно, за пять лет ценности тоже развивались, потому что меняются задачи организации, рынок, люди. Но одно осталось неизменным: в центре всего находится клиент. Мы здесь для того, чтобы помогать людям и компаниям развиваться и добиваться успеха. Вокруг этого выстраиваются остальные элементы нашей культуры – agile, прозрачность, командный дух, инновации. И если мы говорим, что прозрачность – наша ценность, она должна проявляться не в публичных выступлениях, а во всех процессах: в отношениях с клиентами, сотрудниками и партнёрами.

Вы сейчас обрисовали то, к чему пришли. Но не менее интересно, КАК вы это делали, какой была цепочка шагов?

Всё началось с доверия. Мы входили в очень масштабную трансформацию: меняли сами принципы работы, внедряли Agile, разбирали многоэтажную иерархическую структуру. Людям нужно было поверить, что всё это делается для того, чтобы стало лучше.

Невозможно попросить людей меняться, если они не доверяют лидерам. Невозможно ждать инициативы, если человек боится ошибиться. Невозможно говорить об инновациях, если любая ошибка воспринимается как провал. Поэтому первые годы были не столько про процессы, сколько про среду, где человек чувствует, что его слышат, независимо от должности.

Мы отказались от излишней формальности. У нас неважно, кто выше по должности, – мы общаемся на «ты», потому что важнее отношения внутри команды и общий результат. Отсюда и другой важный элемент нашей культуры – servant leadership, лидерство как служение команде. Лидер здесь не для того, чтобы решать, кто прав, а кто нет. Его задача – помогать команде находить решения.

Звучит красиво. Но наверняка изменения принимали не все?

Конечно. Если кто-то говорит, что масштабная трансформация проходит без сопротивления, я бы отнеслась к этому очень осторожно. Когда меняются правила игры, людям свойственно тревожиться.

Были сотрудники, которые задавали жёсткие вопросы. Были люди, которые сомневались. Были моменты, когда команды уставали от количества изменений. И это нормально. Одним из главных уроков для меня стало то, что людей невозможно убедить лозунгами. Они начинают верить, только когда видят, что слова руководителей совпадают с их действиями.

Доверие и свобода общения – это благодатная среда. Но перемены – это не только среда, это и вектор…

Поэтому следующим этапом стала инициативность. Раньше было нормально, что стратегия и идеи рождаются наверху, а сотрудники их исполняют. Мы хотели, чтобы люди сами предлагали, пробовали новое, не боялись ошибаться. Инноваций без ошибок не бывает: trial, error, trial, error.

Потом мы поняли, что одной инициативности недостаточно. Идей стало много, а до результата доходили не все. Сами по себе идеи ценности не создают. Поэтому сегодня наш фокус – delivering results. Нужно понимать, какие ресурсы мы вкладываем, сколько стоят наши усилия и какой результат они принесут. Это следующая ступень нашей культуры – эффективность без потери скорости и качества.

Как внутренние изменения сказываются на отношениях с клиентами?

Мне кажется, лучший комплимент для банка звучит очень просто: клиент о банке не задумывается. Приложение работает быстро, вопрос решается без лишних усилий, услуга доступна именно тогда, когда она нужна.

Сегодня нашим приложением пользуются более миллиона клиентов, и они привыкли получать результат быстро, бесшовно, буквально в несколько кликов. Никто больше не хочет ждать. За этим стоят тысячи процессов и огромная работа людей, но клиент должен чувствовать не сложность, а лёгкость. И клиенты благодарны нам за сэкономленное время – самый ценный ресурс современного человека.

Agile-подход максимально созвучен всему, о чём вы говорите. Пять лет назад, когда вы начинали эту трансформацию, были и надежды, и опасения. Сегодня уже можно подвести первые итоги. Agile действительно себя оправдал?

Скажу сразу: Agile никогда не был для нас целью. Целью было научиться быстрее реагировать на потребности клиентов и эффективнее работать вместе.

Опасения, конечно, были. Agile хорошо зарекомендовал себя в IT и небольших компаниях, но как он будет работать в банке такого масштаба – тем более в Молдове, где такого опыта практически не было, – никто до конца не знал. Мы учились. Иногда ошибались. Иногда подходы, прекрасно работавшие в теории, требовали на практике другой формы. Сегодня я могу сказать, что результаты оказались выше, чем мы предполагали. И главный успех для меня не во внедрении методологии, а в том, что люди начали мыслить по-новому.

Это ваше внутреннее ощущение или вы проверяли результат со стороны?

Проверяли. Примерно два года назад мы пригласили компанию, с которой изначально внедряли Agile, провести независимый Agile check-up. Нам было важно понять, что происходит через год после того, как консультанты ушли, а команды начали работать самостоятельно. Они опрашивали менеджеров разных уровней, две недели наблюдали за работой команд и Agile-церемониями, сравнивали всё с исходной моделью. И сами были удивлены: по их опыту, пройти трансформацию такого качества за такой короткий срок для банка нашего размера – довольно редкий результат. Конечно, они нашли и то, что нужно улучшать. Это нормально: со временем понимаешь, что работает хорошо, а что нужно корректировать.

Но в итоге вы пошли ещё дальше первоначальной модели?

Да, и для меня это особенно важно. Мы адаптировали Agile не только для продуктовых команд, но и для back office: HR, финансов, рисков, compliance, operations. Agile-церемонии появились даже в наших филиалах. Ведь клиентский опыт не заканчивается в момент, когда клиент поговорил с сотрудником в отделении. Процесс может продолжаться в другом офисе, где нужно проверить транзакцию или провести compliance-процедуру. И если front office работает быстро, а дальше процесс останавливается, бесшовного опыта уже нет.

То есть Agile должен был связать весь путь клиента внутри банка?

Именно. Поэтому мы начали интегрировать процессы между front office и back office и адаптировать Agile под каждую команду. У HR или филиала свои ритуалы и свои задачи. Например, в филиалах команда собирается утром перед открытием: обсуждают вчерашние результаты, где возникли сложности, кому сегодня нужна помощь. Это создаёт ощущение, что мы все в одной лодке. Сегодня команды гораздо чаще сотрудничают между собой, быстрее принимают решения и лучше понимают, как их работа влияет на общий результат.

Я помню ощущение первых лет трансформации: maib стал «завидным» работодателем. Специалисты хотели сюда попасть, потому что видели перемены, возможность быстро расти, причём расти вместе с банком. Вы как HR-директор чувствуете, сохранил ли банк эту привлекательность спустя пять лет?

Я скажу больше: мы её усилили. Пять лет назад это было скорее наше внутреннее ощущение, а сегодня это факт, подтверждённый данными. Rabota.md и платформа Where We Work отмечали maib среди лучших работодателей. Второй год мы участвуем в исследовании Top Employers от AXA Management Consulting и оба раза вошли в топ-10. А недавно мы смотрели результаты Brand Perception Survey, и там появился ещё один показатель, который меня очень порадовал: люди воспринимают maib как бренд, в котором хотели бы работать.

А по самим кандидатам вы чувствуете эту разницу?

Очень сильно. Раньше мы сами приглашали людей на интервью, и иногда они даже не отвечали на сообщения в LinkedIn. Сегодня я практически каждый день получаю connection requests, нам присылают CV, в том числе из-за границы.

Недавно к нам пришла новая коллега на позицию middle-management. Восемь лет она строила карьеру в Германии, а потом вместе с семьёй решила вернуться домой и продолжить профессиональный путь в maib. Для меня это не просто успешный найм. Это доказательство того, что в Молдове можно создавать рабочую среду мирового уровня.

Получается, maib стал своего рода магнитом и для диаспоры?

Таких сотрудников у нас много. К нам приходят на стажировки и студенты, которые учатся за границей. Мы с удовольствием открываем им двери, потому что хотим показать: профессионально расти можно и в Молдове. Многие, впервые приходя к нам, удивляются офису, атмосфере и тому, насколько легко здесь люди общаются друг с другом.

А разница поколений не становится проблемой? Всё-таки в одном банке работают очень разные люди.

Наоборот. Это одна из вещей, которыми я особенно горжусь. У нас огромный возрастной диапазон: есть сотрудники, которые в 19 лет одновременно учатся и работают, а есть IT-специалисты старше 70. И самое интересное начинается, когда они учатся друг у друга. Молодые приносят скорость и свежий взгляд, опытные помогают видеть картину шире и принимать более взвешенные решения.

Новых сотрудников мы даже специально просим посмотреть на банк свежим взглядом: у нас на какие-то вещи глаз уже «замылился», а вы можете увидеть, что можно сделать лучше. Лучшая культура возникает не тогда, когда все одинаковые, а когда очень разные люди чувствуют, что их голос имеет значение.

Есть показатель, который лучше всего показывает, что людям действительно хочется оставаться в maib?

Из цифр – voluntary turnover rate, добровольная текучесть. В прошлом году она составила около 9%. Для большой организации, которая прошла через несколько лет интенсивной трансформации, это очень хороший результат.

Но для меня лично главный показатель другой. Когда талантливые люди могут выбирать между разными возможностями – и выбирают остаться здесь. Когда сотрудник рекомендует maib своим друзьям. Когда человек приходит на работу не потому, что должен, а потому, что видит смысл в том, что делает. Такие вещи невозможно купить рекламной кампанией. Именно они показывают, что культура живая.

Поэтому сегодня наш фокус не только на привлечении людей, но и на развитии тех, кто уже с нами, – особенно компетенций, которые понадобятся завтра.

Если попробовать резюмировать весь наш разговор в нескольких фразах, что для вас самое главное?

Любая компания может купить технологии. Любая компания может изменить структуру и переписать процессы. Но ни одну трансформацию невозможно совершить без людей.

За эти годы мы создали сильную команду и продукты, которыми пользуются более миллиона клиентов. Но самое важное наше достижение, на мой взгляд, в другом: каждый день тысячи людей приходят в maib и помогают друг другу становиться лучше. Здесь можно расти, раскрывать свои таланты, учиться у лучших и делиться своим опытом. Именно это делает организацию по-настоящему устойчивой.

И это не конечная точка. Наш следующий этап – Excellence in Execution: не просто генерировать идеи и быстро двигаться, а ещё лучше доводить их до результата. Мне здесь очень нравится аналогия со спортом. Хороший лидер – как хороший тренер: его задача не самому стать чемпионом, а растить чемпионов. И если через много лет нашу трансформацию будут вспоминать именно так, значит, мы всё сделали правильно.