Уже когда я писал интервью удалось сформулировать эмоциональное впечатление от разговора с Борисом Ефимовым.

Последние годы стали периодом непредсказуемых кризисов. Часть бизнесов реагировала на них очень эмоционально, иногда бросаясь из крайности в крайность.

Но что касается холдинга Orhei-Vit, то у меня сложилось впечатление, что, невзирая на COVID-19 и войну в Украине холдинг просто продолжал спокойно разыгрывать шахматную партию, где для любой критической ситуации были запланированы альтернативные ходы.

Такому стилю руководства нельзя научиться в один день, но к этому можно стремиться. Так что для меня «миссия» этого интервью (как бы это высокопарно не звучало) – пример для молдавского бизнеса, как можно управлять многопрофильным масштабным производством в кризисных условиях. И – добиваться роста. В 2022 году рост продаж Orhei-Vit составил 50%.

Вроде удалось передать настроение. Теперь – интервью

Борис, добрый день. Наше предыдущее интервью было еще «до COVID-a». Говорили о расширении экспортной географии Orhei-Vit, больше 35 стран экспорта, наверное, рекорд для производителя из Молдовы. И – три сложных года, два «ковидных» и война в Украине. Как Orhei-Vit прошел через этот кризисный период?

Надеть розовые очки предлагать не буду, было достаточно непросто. Мы, как компания, которая своими опорами стоит на «дальних рынках», от ряда позиций сырья и материалов, так и рынков сбыта, «песок» под ногами вместо твердой земли почувствовали сразу как началась пандемия. Но, предваряя ваш следующий вопрос, скажу, что мы сохранили свое присутствие в 30-35 странах. Незначительные колебания в их количестве – это фактор тех стран, куда поставки носят разовый, еще не системный характер.

Что оказалось бОльшим вызовом – пандемия или война в Украине.

У этих факторов для нашего бизнеса есть принципиальное отличие. Когда началась пандемия – нарушилась логистика по всему миру. Отдельные цепочки бизнеса изменились, возможно, на долгие годы. В свою очередь война в Украине – это региональная проблема. Да, для нас, оказавшихся в непосредственной близости от границ страны, где идет война, эта проблема очень острая со множеством непредсказуемых рисков. Но для рынков стран Африки, Азии, Америки, где мы активно работаем, война в Украине непосредственно не влияет на их рынки и для нас это только увеличивает сложность работы, ведь на наших конкурентах она не отражается так остро.

Как произошел спад пандемии, в мире сразу оживились те же выставки, новые встречи с клиентами и поставщиками. На выставках ты понимаешь, что рынки пережили COVID, что есть инфляционные изменения, но там никто не чувствует наших текущих проблем.

Война сильно нарушила логистику? Одесский порт был принципиальным хабом для вас?

Нарушения были во втором и третьем квартале прошлого года. Сейчас ритм работы восстановился. Одесса была важным портом, через нее шел и наш экспорт, и наш импорт, но Одесса не была сердцем логистики, скорее качественным логистическим звеном. Но порт работал «как часики». И в объеме, и в скорости, и в цене, так что, когда началась война, мы почувствовали, насколько он был ценен.

А сейчас?

Сейчас потоки перенаправлены на Констанцу. В прошлом году мы еще активно работали с польским Гданьском. Другие порты не сработали.

Российский и украинский рынок были важными для Orhei-Vit?

Российский в меньшей степени. Но остановка Украины в начале войны была для нас болезненной. Мы закупали там определенные виды тары, картон, бочку, крышку. Пришлось замещать в срочном порядке. Радует, что Украина снова заработала, вернулась крышка, вернулся картон, только стекло тяжело возвращается.

Стеклянная тара сильно выросла в цене?

Очень сильно. Проблема не только в инфляционном давлении, но и в резком сокращении производственных мощностей в регионе. Украина и Россия были важными поставщиками стекла на рынки региона, в том числе и европейские. Война нарушила этот баланс, что неизбежно отразилась на цене.

Мы затронули проблемы импорта для обеспечения производства. А что с экспортом? Какие страны сейчас важнейшие рынки сбыта для Orhei-Vit?

По готовой продукции важнейшие для нас рынки – это Румыния, Прибалтика, США и Израиль. Растущими являются азиатские рынки – Бангладеш, Филиппины и Таиланд. Во второй половине прошлого года мы начали работать с Индией. Практически полностью восстановился Китай после пандемии.

Как за последние три года изменились ваши объемы экспорта?

В готовой продукции 2022 год дал 50% рост. Этому способствовала и правильная работа по обеспечению производства и понимание, что логистические цепочки будут проваливаться во время пандемии. Мы смогли правильно подготовиться ко всем вызовам.

Рост в Румынии вызван уходом с румынского рынка украинской продукции?

Нет, Украина никогда не имела существенной доли в Румынии. Она и сама являлась мощным рынком потребления. Вот на нем у нас выросла доля, мы смогли заместить уход с украинского рынка ряда зарубежных производителей. Так что часть прироста 2022 года – это украинский рынок.

Есть ли у вас ощущение, что за эти три года по рынкам прошли, поистине, тектонические подвижки в логистических цепочках, смена партнеров и поставщиков, но что теперь рынок пришел к новому балансу?

Определенная новая стабильность сформировалась. Но мы выстраиваем процессы работы только на том принципе, что любые каналы поставок должны иметь альтернативные пути

Появилась привычка готовиться к рискам?

К рискам мы всегда были готовы. Даже когда началась пандемия у нас ничего критического не произошло. У нас в принципе и тогда были подготовленные альтернативы.

То есть весь мир получил оплеуху в виде COVID и, после нее, частично, перестал быть беспечным, а вы не были беспечными и раньше?

Мы всегда были такими. Наш акционер всегда задавал тон «антибеспечности». Это часть нашего системного подхода.

Борис, мы начали разговор «с места в карьер». А я хотел задать вопрос для аудитории. Сегодня холдинг Orhei-Vit – это же не только два консервных завода, в Оргееве и в Каушанах?

Сегодня холдинг включает в себя не только эти заводы. В наш состав входит винодельческий завод Carlevana, направление сельского хозяйства – это виноградники, 100% вина на Carlevana производится из собственного винограда. Кроме того – это сады и выращивание овощей и фруктов для детского питания. И – собственная дистрибьюторская компания на молдавском рынке.

Прошедшие три года сами по себе были большим вызовом. Но не думаю, что вызовы кончились. Какие из них вы можете предсказать?

Экологические изменения и требования, которые приходят по экологии. Есть новые требования и на местном уровне, но мы, как компания с широкой экспортной географией, в первую очередь сталкиваемся с этими изменениями на внешних рынках.

Что вы конкретно имеете в виду?

Сейчас в Европе, вместе с выводом одноразовой пластиковой посуды и множеством ограничений к использованию пластика и других материалов, засоряющих экологию, уже введено требование не использовать пластиковые трубочки, нанесенные на маленькую упаковку соков.

Для вас это ведь серьезная перестройка производства?

Мы перестроились уже два года назад, понимая, что это требование неизбежно придет. Причем, хотя на молдавском рынке такого ограничения еще нет, но мы, как компания с ответственной социальной позицией, стали поставлять и на молдавский рынок соки не с пластиковой, а с бумажной трубочкой.

Как я понимаю, это не последние шаги в борьбе с пластиком?

Конечно, не последние. В середине следующего года вступит в силу регулирование и будет запрещена продажа любого рода напитков с отделяющейся пластиковой крышкой. Теперь она всегда должна быть неотделима от упаковки, чтобы перерабатываться вместе с ней. Это касается как пластиковых бутылок, так и упаковок Tetra Pak. И с июля этого года мы начинаем производить наш литровый пакет именно с этой крышкой. Как вы понимаете, это требует серьезных инвестиций и реинжиниринга многих процессов на производстве. Но мы готовы к тому, чтобы делать это заблаговременно, опять же, следуя политике предупреждения рисков.

Понятно, что риски, связанные с войной в Украине предусмотреть сложно, но ужесточение требований к экологии – не единственный вызов времени?

Так или иначе, но война в Украине напрямую затронула энергетический комплекс. Баланс использования энергии изменился, и никто не знает каким он будет. А для пищевой индустрии вопрос энергетики один из фундаментальных. Пастеризация и стерилизация фруктов и овощей требует большого расхода пара и электричества. Нельзя сказать, что и раньше не было волн роста цены на тот же газ. Но такого витка как сейчас не было, конечно, никогда.

И как вы решали проблему?

Начнем с того, что еще в 2011 году мы построили новые котельные, которые работали на 30% эффективнее, чем предыдущие. В 2013 году мы поставили котел на биомассе, который начал работать на яблочной выжимке. Если раньше часть выжимки мы продавали, а часть выбрасывали и еще и платили за это, то сейчас мы используем ее всю. Сушим и используем как топливо, а часть продаем для фермерства и животноводства. Опыт работы с котлом на биомассе зарекомендовал себя так хорошо, что сейчас мы в процессе установки нового котла, который будет обеспечивать до 60% всего нашего потребления энергии. Остальные котлы у нас на дизеле или на газе. Но с ноября прошлого года мы газ практически не потребляем.

А альтернативные источники энергии?

Мы начинаем несколько проектов по использованию солнечной энергии, но для нас это только частичное решение, даже если бы мы покрыли солнечными батареями все крыши наших производств. Мы будем внедрять эти проекты, но основной наш путь – использование котлов на биомассе.

За всеми проблемами оставалось время на обновления линеек продукции?

В нашем бизнесе стоять на месте невозможно. Потребитель всегда ждет нового. Мы расширили линейку Naturalis «красными» ягодами и фруктами. Это и гранат, и вишня, и клубника. Плюс вишня, черешня и красный виноград. Обновленная линейка пришлась ко вкусу в Молдове и на других рынках, тот же китайский рынок принял ее с большим интересом.

Выпустили линейку джемов с повышенной до 70% фруктовой частью. Сливовый джем стали выпускать вообще без добавленного сахар. Потребитель ждет продукты без добавленного сахара. Но в джемах и вареньях это настоящий вызов. Произвести джемы без сахара не проблема, но они становятся очень густыми и темными, здесь нужно искать баланс. Но вот в линейке детского питания мы смогли полностью исключить сахар, там исключительно фруктовое пюре.   

Что еще? Сделали вишню без косточки – варенье и в собственном соку. Потребитель моментально их оценил.

Покручиваю у себя в голове наш разговор, получается все предельно оптимистично, как будто проблем особо не остается…

Я рад, что смог передать вам нашу уверенность и спокойствие, но это не значит, что в нашей отрасли не осталось проблем.

Назовете?

Попробую остановиться на тех, где, как мне кажется, решение возможно.

Есть проблемы, которые могли бы быть решены быстро, просто их необходимо всесторонне проанализировать. Например, пошлина на импорт апельсинового концентрата, манго, бананов. На внутреннем рынке эти продукты не производятся, защищать местного производителя нет необходимости. В то же время мы основные объемы сока из этих ингредиентов экспортируем. При ввозе в страну экспорта, ту же Румынию, наша продукция облагается пошлинами. Получается двойная пошлинная нагрузка, что делает наш экспорт менее конкурентоспособным. При этом на ввозной пошлине выигрыш нашего государства совсем не системный.

К той же сфере можно отнести проблему со снятием пошлины на тару в которой импортируются продукты питания. Одной рукой мы открываем рынок, но другой создаем проблемы для местных производителей, потому что для нас пошлины на тару для производства не отменены. Это тема для отдельного интервью. Например, при ввозе в Молдову мы платим «экологическую» пошлину на всю тару, но более 80% ее же мы экспортируем из Молдовы вместе с готовой продукцией. И механизм обложения пошлиной мог бы предусматривать возврат сумм уплаченной пошлины при экспорте.

Ну и последнее, что я бы добавил, это необходимость более активного участия государства в международных выставках. Мы только что вернулись с выставки в Дубае. Свои стенды у Грузии, Армении, стран Прибалтики, но стенда Молдовы – нет, мы выставлялись там просто как независимый производитель. А ведь потенциальных партнеров интересует не только наш потенциал, но и риски работы со страной. А отсутствие стенда страны — это не лучший сигнал об отношении к своим экспортерам.

И еще, о наболевшем. На многих рынках на нашу продукцию предусмотрены высокие «заградительные» пошлины. Например, в Китае, в зависимости от категории продукта, от 15 до 30 процентов, в Корее – 30 процентов пошлина, Индия – 50 процентов на соки. Эти тарифы можно снизить путем последовательных международных переговоров, прецеденты, конечно, есть. Наше Министерство Иностранных дел и дипломатические службы могут добиться новых соглашений о торговле с этими странами, что могло бы стимулировать молдавских производителей экспортировать свою продукцию в эти регионы. Но любое такое соглашение долгий процесс и нужен постоянный фокус на этой работе.

Будем рассчитывать, что государственные органы будут внимательны к мнению местных производителей. И предлагаю нам встречаться чаще, чем раз в три года. Я бы поговорил еще, но и так интервью уже двойного формата.

Договор. Давайте встретимся в конце года, подведем итоги…

Павел Зинган